大区经理述职报告(系列12篇)

发表时间：2026-04-25

⬮ 大区经理述职报告

20xx年终快到了，作为区域销售经理应该拿出一份比较像样的总结报告，怎样的总结才能既让公司领导满意，又对来年的工作具有指导作用呢？笔者认为虽然漂亮的各种格式化总结报告很多，但是万能变不离其中，关键是要抓住二个要点：总结要客观、既有成绩也有问题，要用数据和事实说话，要分析存在问题的本质性原因；总结中还要有计划，既要将计划任务分解落实，还要有可行的方法解决存在的问题，并且找到其中的增长点。

一、当年市场工作总结

1、情况概述客观地表述任务完成情况，取得的成绩，要用数据说话。比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。

2、简要分析针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。

3、特别说明若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验，可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。

二、明年工作计划

1、要全面将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把简要的打算、主要的思路表现出来就可以了。

2、要到位目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。

3、要有突破和亮点突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了。

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1、负责制定大区内的营销策划方案，对产品的销售达成及整体市场推广工作负责；

2、负责落实区域内产品的渠道分销及客户合作；

3、重点负责产品在婴线渠道的客户合作和销售推动，协同资源推动产品在其他渠道的落地；

4、负责产品区域性市场推广项目的活动规划及费用管控，并对结果负责；

5、负责消费者洞察，虚线管理办事处的产品营销团队，协同办事处突破产品的销售落地。

1、大专或以上学历，市场、营销、管理类相关专业优先；

2、五年以上快速消费品行业工作的销售管理或市场推广经验，有纸尿裤操作经验优先；

3、优秀的品牌思维与消费者洞察能力，客户导向；

4、良好的活动策划和实施能力、项目管理能力；

5、良好的沟通协调能力与推动能力。

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1、完善公司人力资源管理体系，为公司的战略决策提供人事行政参考依据;

2、人力资源事务性的管理，制定招聘体系，完善社会招聘流程规范，完善各招聘渠道的建立;

3、编制公司管理手册及各岗位岗位说明书，保证说明书与实际情况相符;

4、做好部门人员编制计划，并根据实际情况作相应调整，节约公司人力成本;

5、负责适时制定、调整薪酬福利方案及其他激励政策，以及有效的'晋升机制和方案;

6、统筹制定公司年度培训计划，每月员工薪酬、业绩、奖金的核算及发放管理;

7、统筹各部门绩效考核制度，并不断完善绩效考核体系;

8、负责公司企业文化的建设，制定人事行政管理规章制度，监督与促进规章制度的切实贯彻执行;

9、劳动合同管理及劳动争议的处理;

10、根据公司行政管理制度，组织实施办公用品管理、固定资产、公文管理、档案管理、考勤管理、文印管理等日常行政事务工作，确保各项行政工作高效、有序、规范运行;

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岗位职责：

1、负责区域内工程经销商网络的建立和维护；以工程客户类型为导向，建立工程销售网络、制定大区内工程销售目标并带领团队达成；

2、负责指导并配合所属大区业务人员进行经销商开发挖掘以及经销商项目的开拓；

3、指导并配合工程经销商业务团队的建立与管理，并定期进行业务培训并给予公司品牌宣传及政策的支持；

4、负责工程市场信息的收集、调查、研究、反馈，保持同工程经销商客户良好的沟通；不断提供适合单体工程项目的技术支持、商务攻关方案；

5、监督并指导所属大区人员的日常管理工作并对其做好定期针对性的技能培训；

6、完成部门领导交办的其他工作。

⬮ 大区经理述职报告

大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者就大区市场不同发展阶段，大区经理团队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。

第一阶段：大区市场启动阶段

大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。

这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：

重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。

身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。

选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。

往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？

经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？

过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。

根据经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。

管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。

市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。

所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。

大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处：

大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：

一、复制多个“自己”是重中之重的大事

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。

这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。

当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！

二、复制市场操作成功思路

人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域的阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。

三、系统管理流程开始完善和健全

人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许1+1=0管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。

四、团队培训坚持不懈

当直接下属有x个人或整个团队有x号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。

前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有x次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。

五、树立样板，重奖重罚

一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。

一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。

六、个人工作时间安排注意事项（分区域分阶段确定重点）

这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理投入的时间要有所侧重。

七、善于管理上司，借力打力

聪明的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己提供一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。但现实中，往往很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面人员，为什么？也许怕下属“告状”，也许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看这人缺点大还是优点大，更何况一个有绩效的大区经理，如果有自知之明，能坦然承认自己的不足，不是更让上司认为这又是你的优点？哪怕直接上司不明理，上头总有明理的人吧？

善于借力于经销商。经销商选得好不好，引导得好不好，往往影响到当地市场成败的x%，所以成长期的大区经理，应该非常注重与经销商的配合，虽然经销商普遍“短视”——重视眼前利益，让很多销售人员和厂家“痛恨不已”，但如果处理得当，会有让公司“花小钱办大事”的效果产生。对下属人员关于处理经销商关系方面一定要慎重，还是那句话“经销商的小事就是我们的大事”。

根据全国区域市场发展和公司的战略规划，配合销售经理制定本区域销售战略、营销计划、销售目标，领导所辖各区域的销售管理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施，为大家精心挑选了关于的文章大区销售经理工作总结，供大家阅读和参考，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家支持和鼓励。

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1、负责制定大区内的营销策划方案，对产品的销售达成及整体市场推广工作负责；

2、负责落实区域内产品的渠道分销及客户合作；

3、重点负责产品在婴线渠道的.客户合作和销售推动，协同资源推动产品在其他渠道的落地；

4、负责产品区域性市场推广项目的活动规划及费用管控，并对结果负责；

5、负责消费者洞察，虚线管理办事处的产品营销团队，协同办事处突破产品的销售落地。

1、大专或以上学历，市场、营销、管理类相关专业优先；

2、五年以上快速消费品行业工作的销售管理或市场推广经验，有纸尿裤操作经验优先；

3、优秀的品牌思维与消费者洞察能力，客户导向；

4、良好的活动策划和实施能力、项目管理能力；

5、良好的沟通协调能力与推动能力。

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尊敬的评委，各位领导，亲爱的同事们：

大家好！我是候选人XX，在竞聘大区经理的道路上，我抱着对工作的热忱和对团队的深情来参选，我想通过这次演讲向大家展示我的能力、经验和愿景。

让我简单介绍一下自己。我从事销售行业已有十年的时间，其中有六年的管理经验，曾在不同的公司担任过销售主管和团队经理的职务。这些年来，我迅速调整并完善销售流程，提高销售额和客户满意度。我的领导风格是团队合作并注重每个成员个体的成长和发展。我相信通过我的努力，我们可以共同创造更好的销售业绩和卓越的团队氛围。

作为大区经理，我相信成为一名优秀的领导者，关键是培养和激发团队成员的潜能。我将致力于构建一个积极、充满活力和高效的团队文化。我会鼓励团队成员相互之间共享知识和互相学习，让每个人在日常工作中都能有所收获和成长。我会引导团队成员设定个人目标，并帮助他们实现这些目标。通过个人目标的实现，可以进一步激发团队士气和凝聚力。

在大区管理方面，我将重点关注销售额和利润的提高。我会制定明确的销售目标，并定期与团队成员开会，以确保每个人都明确目标并知道如何达成。同时，我将运用数据分析和市场调研来制定销售策略和价格政策，从而更好地掌握市场情况和客户需求。我还将建立和维护与大区内其他部门的合作关系，确保各部门间的顺畅沟通和协作，以提高整个大区的工作效率。

作为一名大区经理，我还要重视员工的福利和团队动力的提升。我会关注员工的工作环境和生活质量，并推动相关政策的落实。我会定期组织团队建设活动和培训，为员工提供成长和发展的机会。我相信，只有员工的满意度和工作动力得到提升，我们的团队才能更加强大、卓越。

我想重申，我相信自己有能力胜任大区经理的岗位，并且有决心为公司做出贡献。我希望能够通过与大家共同努力和合作，打造一个成功、富有合作精神和凝聚力的团队。如果我有幸当选为大区经理，我将竭尽全力，带领团队取得更大的成功！

谢谢大家的聆听！我期待着和大家一起迈向辉煌的未来！谢谢！

⬮ 大区经理述职报告

尊敬的评委们，各位领导，亲爱的同事们：

大家好！我是今天竞聘大区经理职位的候选人。非常荣幸能够站在这里，向各位展示我对这个职位的热爱和细致入微的思考。

我要强调的是大区经理的角色和责任。大区经理是一个充满挑战和机遇的职位。作为大区经理，我将要负责领导和管理一支庞大的团队，合理分配资源，制定战略，实现组织的目标。在这个过程中，我将扮演着管理者、领导者和教练等多重角色。因此，作为大区经理，我必须具备卓越的管理能力、领导力、沟通能力以及团队建设能力。

我想向大家展示的是我的管理理念和思维方式。我深信，一个成功的大区经理必须具备全面的管理理念和创新的思维方式。在我的管理观念中，我坚持以人为本，注重团队合作与个人发展的平衡。我相信，一个团结、和谐、高效的团队是一个成功的团队。因此，我会重视团队建设，注重培养团队成员的能力和激发他们的潜力。同时，我会着重关注个人的发展，因为只有个人能力的提升才能推动整个团队向前发展。

我将展示我的实践经验和解决问题的能力。多年来，我一直在管理岗位上工作，积累了丰富的实践经验。我善于分析问题，善于团队协作，善于制定解决问题的方案。在过去的一次团队项目中，我们遇到了一个任务繁重、时间紧迫的挑战。我带领团队对问题进行了全面的分析和调研，制定了合理的分工和时间安排，最终成功地完成了任务。这次经历让我深刻认识到只有在团队的支持下，才能取得更大的成就。

我要表达的是我对这个职位的热爱和承诺。作为一个竞聘者，即使在这个时刻我还未担任大区经理，但我对这个职位充满热情和信心。我承诺，如果能够担任大区经理的职务，我将竭尽全力，不负所许。我将坚守诚实、专业和负责的原则，与团队共同进步，为公司的发展贡献自己的力量。

尊敬的评委们，领导和同事们，我相信我的能力和潜力，相信我有能力胜任这项重要的职位。希望您能够给我一个展示自己的机会，我将努力不懈，超越自我，实现自己的理想和目标。

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